É inegável que a sociedade contemporânea atravessa um período de profundas e rápidas transformações em diversos âmbitos da vida humana. Revoluções na comunicação, nos relacionamentos, na geopolítica, na educação e nos transportes são apenas alguns exemplos das inúmeras mudanças de paradigmas que se apresentam quase diariamente.

A constante necessidade de adaptação e a velocidade com que os indivíduos precisam assimilar essas novidades têm gerado consequências significativas para a saúde mental de grande parte da população.

O aumento alarmante nos índices de ansiedade e depressão, a crescente incidência de burnout e a dificuldade de concentração são manifestações claras da urgência em abordar a saúde mental no contexto atual. No ambiente de trabalho, as estatísticas são ainda mais preocupantes: no último ano, o número de casos de incapacidade decorrente de problemas de saúde mental (como estresse e burnout) registrou um aumento de quase 70%.

Diante desse cenário, a implementação de normas e iniciativas que compelem as empresas brasileiras a focar na gestão de riscos psicossociais torna-se imperativa. Em breve, será estabelecida por lei a obrigatoriedade de desenvolver ativamente programas de bem-estar que priorizem a saúde mental dos colaboradores.

Um marco importante nesse sentido é a Portaria 1.419/24 do Ministério do Trabalho, emitida em agosto de 2024. Esta portaria introduziu alterações significativas na Norma Regulamentadora 1 (NR-1), que entraram em vigor em 26 de maio de 2025. As novas regras exigem que as empresas incluam a gestão de riscos psicossociais em seus Programas de Gerenciamento de Riscos (PGR).

Foco nos riscos Psicossociais

A Portaria estabelece diretrizes gerais, mas cada empresa é responsável por desenvolver sua própria abordagem ao PGR, considerando as condições de trabalho únicas e os riscos específicos de seu ambiente. Os principais fatores que demandam monitoramento incluem:

• Cargas de trabalho excessivas;
• Falta de autonomia;
• Ambiente tóxico (bullying);
• Assédio;
• Violência;
• Cultura organizacional fraca.

A importância da conexão e do apoio

Oferecer aos colaboradores a oportunidade de se conhecerem melhor, de encontrar colegas e amigos, é uma prática que gera resultados positivos e não demanda grandes investimentos por parte das organizações. A criação de espaços seguros onde a equipe possa compartilhar um pouco de suas experiências e intimidades aumenta significativamente o nível de coesão e compreensão mútua.

“Em muitas dinâmicas que facilitei, percebi que colegas que trabalhavam lado a lado há anos sequer sabiam que tinham hobbies em comum ou que enfrentaram desafios semelhantes. Quando se abre espaço para que as pessoas compartilhem suas vulnerabilidades e conquistas, a desconfiança dá lugar à empatia. Isso reduz a competitividade nociva e fortalece a aceitação mútua”, relata Rob Cooke, defensor do bem-estar e gerente de relacionamento.

Ele acrescenta que ações simples já produzem grandes resultados: “uma roda de conversa ou um encontro de integração é suficiente para revelar como o desejo de pertencimento é forte. Quando essa necessidade é atendida, cresce a sensação de segurança psicológica e o bem-estar coletivo.”

Outros cuidados também podem ser considerados para empresas de pequeno e médio porte, tais como: equilíbrio entre vida profissional e pessoal, oferecendo horários flexíveis e a possibilidade de trabalho remoto, conforme a escolha do colaborador; clima saudável e espírito de equipe, através de treinamentos conjuntos, encontros informais pois melhoram o entendimento mútuo e fortalece os relacionamentos positivos.

Já organizações com maior potencial financeiro e com uma estrutura de gestão de pessoas mais robusta, pode-se acrescer:

Apoio à saúde: estabelecer parcerias com serviços de aconselhamento psicológico.

Prevenção de Burnout e gerenciamento de estresse: implementar treinamentos regulares sobre gerenciamento do estresse e desenvolvimento da inteligência emocional.

Iniciativas de bem-estar: implementar ações que apoiem um estilo de vida ativo.

Comunicação aberta: realizar pesquisas anônimas regulares sobre o clima psicossocial, promover “horários abertos” com o RH e a gerência para coletar sugestões e feedbacks.

Desafios e perspectivas finais

Dependendo do porte da organização e do grau de maturidade e intimidade da equipe, a implementação de medidas preventivas pode ser mais simples do que se imagina. Um dos principais desafios que ainda persistem é a dificuldade de alguns líderes em perceber a relação direta entre saúde mental e o retorno financeiro para a organização.

Embora existam muitos dados que comprovam o quão custoso é para uma empresa manter um ambiente estressante – como evidenciado no TEDx de Rob Cooke sobre o tema (disponível no YouTube) – ainda há considerável resistência em destinar tempo e,principalmente, recursos financeiros para investimentos em ações preventivas.

A consequência dessa falta de visão e atenção à saúde mental é o desgaste dos próprios líderes, que estão cada vez mais exaustos. De acordo com o imaginário coletivo, líderes devem ser fortes, incansáveis, focados e resolutivos. Mas a verdade é que o índice de depressão está entre o alto escalão de grandes empresas.

“Para manter essa casca grossa de super-heróis, muitos líderes demoram a perceber e admitir que estão sobrecarregados, que precisam de ajuda. Como eles vão ao limite da resistência, acabam entendendo que esse é o padrão que as pessoas devem seguir. Mas esquecem que a vulnerabilidade gera conexão e apoio, e que a prevenção da saúde evita transtornos operacionais e financeiros para quem tanto o líder quer cuidar: a equipe e a empresa.”

Portanto, é de fundamental importância que as empresas – através de suas lideranças – atentem para essa realidade e criem planos de ação de saúde mental coerentes com suas condições. Mais do que cumprir a legislação, é preciso abrir espaço para o cuidado com todos os colaboradores, sejam eles líderes ou não.

O início desse processo pode se dar por meio da sensibilização e conscientização dos líderes por meio de palestras e dinâmicas simples. A seguir, apresentar os dados que convençam os decisores sobre essa relação intrínseca entre lucro, saúde e bem-estar. E então, partir para as implementações, medir os resultados e partir para o abraço, literalmente.